"Medienkrise ist eine Managementkrise"
Fast alle Medienhäuser klagen über die Krise und begründen damit den Abbau
in den Redaktionen. Der Publizistik- und Kommunikationswissenschafter Otfried Jarren hält mit seinen Thesen dagegen: Ein Teil der Probleme sei selbst verschuldet, sagt er den Verlagen.
EDITO: Eine allgemeine Medienkrise gebe es nicht, sagen Sie. Das überrascht. Die sinkenden Auflagen bei Zeitungen, Budgetreduktionen und Stellenabbau in den Redaktionen, der Einbruch beim Anzeigengeschäft – das sind doch Tatsachen?
Otfried Jarren: Die Krise betrifft die Tageszeitungen und die Verlagshäuser, aber nicht alle Medien und nicht den Journalismus. Das Problem ist eigentlich eine Managementkrise. Diese hat damit zu tun, dass die Verlage über zu lange Zeit eine Strategie fahren konnten, die neuen Medienanbieter vom Markt zu drücken oder aufzukaufen – statt mit publizistischen Produkten zu innovieren. Alle technologisch neuen Angebote wie Radio, TV und Internet hat man als Publizistik begriffen und zur eigenen Domäne erklärt. Man hat versucht, das Problem der Konkurrenz mit Geld anzugehen statt mit Innovation oder Strategie. Beim eigenen Kernprodukt Zeitung hat man es dadurch verpasst, innovativ zu sein und rechtzeitig nachzudenken, ob die Form noch zeitgemäss sei. Man hat lange viel Geld verdient und dieses in die „neuen” Medien investiert. Es lief zunächst gut, und die publizistische Strategie wurde nicht hinterfragt. Man hat geglaubt, Engagements in Radio, Fernsehen und Internet seien auch ein Geschäft der Publizistik. Aber Radio ist eher ein mit Musik definiertes Unterhaltungsangebot, beim Fernsehen geht es stark um den Rechtehandel, und vor allem im Internet laufen viele Aktivitäten jenseits der Publizistik. Das hat man unterschätzt, mit diesen neuen Herausforderungen und Problemsituationen hat man sich zugleich aber überlastet. Denn für diese ganz unterschiedlichen Medien mit den unterschiedlichen Vektoren und Marktbedingungen – Musikmarkt, Fernsehmarkt, Film- und Videoproduktionsmarkt, Internetspiele, Interaktion, Transaktion usw. – braucht es eine entsprechend grosse Managementkapazität. Zwar haben sich die Verlage mehr und mehr als Multimediahäuser verstanden, aber das dazu nötige Know-how und die Managementkapazität hatten – wenn überhaupt – nur die sehr grossen Medienhäuser. Im Prozess der Entwicklung rund um die „neuen” Medien hat man sich übernommen und sich vom Leitbild einer integrierten Struktur leiten lassen.
Die Verlage haben also zu breit diversifiziert, nicht unterschieden zwischen publizistischen Bereichen und anderen. Sie haben Lücken im Know-how und Fehler im Management. Da müsste man von einem Defizit in der Strategiebildung sprechen.
Ein Defizit in der Strategiebildung besteht bei den publizistischen Kernaufgaben, für welche die Unternehmen eigentlich standen: Was ist der publizistische Zweck bei allen diesen Investments? Viele Verlage versuchen über das Kerngeschäft hinaus nun alles Mögliche zu machen, das geht bis zum Verkauf von Wein. Das kann man machen und allenfalls damit sogar Geld verdienen. Dadurch hat man das Kerngeschäft der Publizistik zum Randgeschäft definiert beziehungsweise werden lassen.
Es sei keine journalistische Krise, sagen Sie. Wieweit hat die Krise in der publizistischen Strategie trotzdem auf den Inhalt durchgeschlagen?
Weil man rationalisieren musste, hat man begonnen, zu formatisieren: das Formatradio, die Formatzeitungen. Eigentlich ermöglicht das Lesemedium ja gerade hohe Individualität, Vielfalt und Unterschiedlichkeit: beim Blattmachen, bei der Gestaltung, im Aufbau und in der Struktur, bei der Art der Texte und Bilder; für die Leser bei der Art der Nutzung; für die Autoren bei der Kreativität. Die Besonderheit vor allem der Printmedien wurde mit der Rationalisierung und dem daraus folgenden Versuch, Standardprodukte anzubieten, über Gebühr eingeschränkt. Das Formatdenken – ich erinnere zum Beispiel an Formatradio, an Fernsehformate – ist in die Medienhäuser hereingekommen, und man hat darin die Lösung gesehen. Übrigens: Auch in der Idee vom Newsroom steckt die Idee der Formatierung, wenn man nämlich glaubt, man könne Journalisten finden, welche Radio- und Fernsehen und Online- und Printprodukte gleichermassen erzeugen. Ich halte diese Produktionsweise nicht für möglich – ausser vielleicht für Billigproduktionen. Die Formatlogik, welche aus Ersparnisgründen eingeführt worden ist, hat die Produkte, vor allem die Zeitungen und den Journalismus, um ihre publizistische Besonderheit und Individualität gebracht.
Auf den Einbruch der Anzeigen und den Rückgang der Leserzahlen hätte man also mit der Konzentration auf die alten Qualitäten der Printmedien reagieren müssen.
Man hat diese Qualitäten über zu lange Zeit nicht gepflegt und vor allem gegenüber den Rezipienten nicht kommuniziert. Im Gegenteil: Die Branche hat lange Zeit beachtlich hohe Renditen erzielt. Und weil man weiterhin hohe Renditen anstrebte, hat man als neue Anlageform die Strategie der Diversifizierung gefahren – und die vorhandenen Kerngeschäfte wurden geschwächt, zumal in wirtschaftlich schwierigen Zeiten. Es war dies auch das Resultat der Empfehlungen der Beraterindustrie hin zu integrierten Konzernen, zu sogenannten „Multi-Media-Häusern”, ähnlich wie im Finanzbereich („Allfinanz”). Das heisst, Verlage die auch bei Radio, TV, Internet einsteigen, müssen konsequenterweise diese Kompetenzen aber erst noch alle gewinnen. Doch der empirische Blick zeigt, dass sehr grosse Verlagshäuser, wie der Hamburger Bauer Verlag, Milliarden allein im Fernsehgeschäft verloren haben. Und auch Gruner & Jahr, ein exzellent aufgestellter Zeitschriftenverlag, ist im deutschen Fernsehmarkt gescheitert. Beide Häuser hatten grosse Ressourcen und relevante Kompetenzen, aber es fehlte ihnen am konkreten Know-how und an der nötigen spezifischen Kultur. Für die Verlage hiess das: Beim Radio konnten und können sie zwar Gewinne machen, publizistisch bringt das aber nicht viel. Auch bezüglich des Images gewinnen sie nicht hinzu. Im Fernsehgeschäft hat man auch in der Schweiz viel Geld verloren. Und im Netz spielen Texte weniger eine zentrale Rolle als Videostreams, Spiele oder das Community-Building. Hier haben Verlage eben keine Kompetenzen – sie müssen sie hinzukaufen. Und ob dann die Integration gelingt, da habe ich Zweifel. Im falschen Glauben, man könne sich nur durch massive Diversifizierung, auch und gerade der Kernkompetenzen, weiterentwickeln, hat man sich so vom Kerngedanken, was Publizistik sein soll, entfernt.
Und die Strategie stimmte nicht?
Es fehlte und es fehlt in den kleineren und mittleren Häusern die Aufmerksamkeit für alle diese (neuen) Teilgeschäftsbereiche, und die Verlage wurden wiederholt irritiert, welche Strategie sie überhaupt fahren sollten. Diese Orientierungskrise besteht fort: Ist die Strategie objektbezogen, raumbezogen zu verfolgen? Oder soll sie auf den Werbemarkt oder auf die Rezipienten oder bestimmte Zielgruppen bezogen verfolgt werden?
Sie sprechen von einer Finanzierungskrise speziell bei den Qualitätsmedien. Sehen Sie auch dafür einen hausgemachten Grund?
Man hat die Leser jahrzehntelang daran gewöhnt, dass Medien „billig” seien – auch wegen der historisch bedingten Mischfinanzierung von Zeitungen. Dazu kamen dann die Gratiszeitungen, die Gratisinfos übers Internet, verbilligte Abos für drei Monate und so weiter. Damit hat man das Verständnis, Publizistik koste ja eigentlich nichts, noch erheblich verstärkt. Die Zeitungsbranche hat durch „Gratistitel” nachhaltig dazu beigetragen, sich intern zu konkurrenzieren. Die Verlage haben Billigobjekte herausgegeben, und tragen damit zur Kannibalisierung des eigenen Gutes bei.
Die Folge: Die Rezipienten fragen sich zunehmend, welcher Preis für welche publizistische Leistung und Qualität überhaupt als angemessen anzusehen ist. Das von den Verlagen aktiv beförderte „Gratisdenken” und die faktische Kannibalisierung wirken sich auf die Preise aus: Es wird schwer durchzusetzen sein, Anzeigenpreise oder Vertriebspreise zu erhöhen. Um eines kurzfristigen Effekts willen, nämlich der Renditemaximierung in einem Teilbereich, gefährdet man die Grundfinanzierung zumindest eines Teils der Branche. Und nun ruft man nach staatlichen Unterstützungen. Das kann und darf es aber nicht geben, jedenfalls nicht ohne weitere Diskussionen über die Branche und mit der Branche. Die Verbände sind vor allem gefordert.
Sie werfen den Verlagen vor, die Krise als Vorwand für eine Strukturbereinigung in den Redaktionen zu nutzen, welche so eigentlich gar nicht nötig wäre.
Einen Strukturwandel gibt es tatsächlich. Die herkömmlichen Massenmedien geraten durch neue Angebote unter Druck, die Reichweiten und Auflagen sinken, damit auch die Werbeerlöse. Es gibt eine Notwendigkeit zur Veränderung, und diese Strukturdilemmata werden durch die konjunkturelle Krise jetzt verschärft. Tatsächlich wird der aktuelle Krisendiskurs benutzt, um die Problematik der Strukturanpassung zu lösen. Aber das rechtfertigt noch keineswegs, in dem Moment in den Verlagen auf Profitcenter umzustellen und sich selbst gleichzeitig durch Gratisangebote zu kannibalisieren. Indem einzelne Zeitungstitel als Cost- und Profitcenter definiert werden und wirtschaftliche Vorgaben erhalten, erhöht man gegenüber der Redaktion den Druck auf eine Rendite, welche vermutlich nie erreichbar ist. Die Alternative wäre, mit den Erträgen aus rentablen Bereichen die redaktionellen Gesamtressourcen zu finanzieren. Aber mit dem Prinzip des Profitcenters wird verlagsintern den Beteiligten mitgeteilt: Hier wird Gewinn gemacht, dort sind die Kostenverursacher und jene, die keine hinreichenden Erträge oder Renditen zu erwirtschaften vermögen. Das wirkt sich auch in Medienhäusern berufskulturell auf die Haltung und Motivation der Mitarbeiter aus. Die Mitarbeiter unterliegen zudem wegen dieser Vorgaben konkreten Restriktionen. Sie haben Angst um den Arbeitsplatz, sie sehen nicht mehr, wohin es mit den publizistischen Anstrengungen gehen soll. Was ist der Zweck des Tuns, was wollen wir, was wollen eigentlich die Verleger sein?
Haben Sie für die Verlagspolitik Empfehlungen?
Ich sehe eine Möglichkeit in einem europäischen Qualitätspakt ausgewählter Medien für eine qualitativ hochrangige Publizistik. Man kann sich gegenüber den Rezipienten als Teil eines solchen Qualitätsnetzwerkes deklarieren. Ein solcher Pakt bietet die Möglichkeit für Austausch und Kooperation zwischen bestimmten Häusern, zum Beispiel auch bei Korrespondenten. Zugleich sollte Wert gelegt werden auf Transparenz bei Preisen und Tarifen; man sollte offenlegen, was man in Agenturen, Infrastrukturen, Korrespondenten und so weiter investiert. Es geht darum, dass die Branche anfängt, Unterscheidungen zu ermöglichen und Besonderheiten auszuflaggen. Unterschiede zu markieren – das hat die Branche bisher nichtgelernt. Zudem bedarf es eines eigenständigen Gattungs- und Qualitätsmarketings. Sich im Markt zu Qualität zu bekennen und sich damit auch von anderen unterscheiden zu wollen, das wäre ein Ziel der Netzwerkbildung. Und dazu gehört auch das Bekenntnis gegenüber Lesern und Hörerinnen, warum man soviel kostet. Und schliesslich muss auch das Produkt selbst transparenter werden, zum Beispiel im Umgang mit Fehlern. Grundsätzlich formuliert: Medien als Gemeinschaftsgut müssen wieder institutionalisiert werden. Dazu braucht es publizistische Persönlichkeiten und qualifizierte Journalistinnen und Journalisten. Und: Ein solcher europäischer Qualitätspakt von Qualitätsmedien müsste medien- wie länderübergreifend sein. Er kann den öffentlichen Rundfunk wie die privaten Verlage umfassen.
Interview: Philipp Cueni
Otfried Jarren ist Ordinarius für Publizistik- und Kommunikationswissenschaft am IPMZ der Universität Zürich.
© EDITO 2009
(C) 2006 - Alle Rechte vorbehalten