Protokoll einer hartnäckigen Recherche über die Hintergründe der Finanzkrise: Dubiose Kredite, knallharter Betriebsdruck und Investmentberater,
die ihre Kunden belügen und betrügen.
Von Melanie Bergermann

Die ersten Mails laufen am Samstag, dem 2. Februar 2008, ein. Binnen weniger Tage werden es hunderte. Mehr als 460 Kommentare finden sich heute unter der Story „Ich habe sie betrogen” auf der Webseite der Wirtschaftswoche. Kunden und Bankmitarbeiter bestätigen dort, dass in vielen Filialen grosser und kleiner Kreditinstitute Zustände herrschen wie in einer Drückerkolonne. „Es tut weh, sein Brot damit zu verdienen, Leute zu belügen”, schreibt ein ehemaliger Bankberater. Ein anderer klagt: „Die Bank hat mich krank gemacht. Es geht um Nötigung und Erpressung von Mitarbeitern und Betrug am Bankkunden.” Von Schlaflosigkeit, permanenten Angstzuständen, Burnouts und an Dauerstress zerbrochenen Ehen berichten die Angestellten – so wie meine Informanten, für die ihr einstiger Traumberuf Banker zum täglichen Albtraum geworden ist.

Zweck: Erträge hochtreiben. Am späten Donnerstagabend ging die Titelstory in den Druck. Berater aus dutzenden Filialen unterschiedlicher Banken in Deutschland hatten erstmals ausgepackt, wie sie unter dem Vertriebsdruck ihrer Vorgesetzten und aus Angst um ihren Arbeitsplatz die Kunden systematisch über den Tisch ziehen und ihnen Produkte verkaufen, die nur einen Zweck erfüllen – die Erträge der Bank hochzutreiben. Meine grösste Sorge in den Tagen nach Druckschluss war: Konnten die Bankmitarbeiter, die mir ihre Lage offenbart und dabei ihren Job riskiert hatten, enttarnt werden? Mehrmals hatte ich den Text nach Hinweisen durchforstet, atmosphärische Passagen gestrichen und Ortsangaben verallgemeinert, denn selbst scheinbar belanglose Details konnten einen Informanten entlarven. Die Sorgfalt lohnte sich, niemand flog auf.
Der Ausgangspunkt meiner Recherche war mehr als ein Jahr zuvor eine Story über das Wuchergeschäft mit Konsumentenkrediten in Deutschland. Kunden mit schlechter Bonität hochverzinste Ratenkredite zu verkaufen, hat vor allem in den USA Tradition und war einer der Auslöser der Subprime-Krise. Inzwischen häufen sich auch in Deutschland zweifelhafte Angebote von Konsumentenkreditbanken.
Um herauszufinden, wie Banken Kunden, die sich keinen Kredit leisten können, teure Darlehen andrehen, spielte ich eine Testkundin mit geringem Einkommen, hohen Fixkosten und befristetem Arbeitsvertrag. Ich bekam dennoch Kredit – auf gelegentlich dubiose Weise. So erklärte mir ein Bankberater, er müsse sich noch die Genehmigung von seinem Chef holen: „Gehen wir doch gleich in sein Büro, aber tun Sie da einfach so, als ob Sie schon eine Zusage für einen unbefristeten Arbeitsvertrag haben.” Ich bekam einen Ratenkredit, der eine echte Kundin in die Privatinsolvenz getrieben hätte. Die monatlichen Raten lagen weit über der Pfändungsgrenze und dem frei verfügbaren Einkommen.
Zwei Fragen liessen mich nicht mehr los: Warum greifen Bankberater zu solchen Mitteln, die dem Kunden schaden, und wenn es zum Ausfall kommt auch der Bank? Und: Ist das Konsumentenkreditgeschäft ein Einzelfall, oder grassiert die Abzocke in der gesamten Bankenbranche?

Ganz auf Verkauf getrimmt. Das erste Indiz, das diesen Verdacht erhärtete, lieferten die Kreditinstitute selbst. In den vergangenen Jahren wurden die Vorstände von Deutscher bis Dresdner Bank nicht müde, höhere Erträge im Privatkundengeschäft zu versprechen – allerdings ohne zusätzliche Bankmitarbeiter einzustellen oder neue Filialen zu eröffnen. Die Berater in den Filialen sollten die Zahl der verkauften Produkte pro Kunde steigern. Doch wie sollte das funktionieren? Waren wir als Verbraucher wirklich katastrophal unterversorgt mit Finanzprodukten?
In den kommenden Monaten führte ich immer wieder Gespräche mit Unternehmensberatern oder liess die Fragen in ohnehin geplante Interviews einfliessen. Denn ein Grossteil der Recherche fand neben dem aktuellen Tagesgeschäft statt; nur gelegentlich konnte ich ein paar Tage am Stück freischlagen. Schliesslich kristallisierte sich erst im Lauf der Zeit die wirkliche Brisanz der Story heraus.
Mir wurde schnell klar, dass die Banken gerade dabei waren, ihren Vertrieb immer stärker von Beratung auf Verkauf zu trimmen. In Interviews mit Betriebsräten von Banken und Vertriebsspezialisten recherchierte ich, welche individuellen Verkaufsziele Bankmitarbeitende Tag für Tag und Woche für Woche erfüllen müssen, wie Abteilungs- und Filialleiter die Verkaufsleistung messen und mit welchen Sanktionen „Minderleister” in der Regel rechnen müssen. Schon vor den Gesprächen mit den Bankern vor Ort erschloss sich mir so das grundlegende Problem im Bankenvertrieb: Wenn das Management den Bankberatern nicht nur vorgibt, wie viel Umsatz sie machen müssen, sondern auch noch, welche Produkte sie zu verkaufen haben, wie sollte sich dann der Produktverkauf am Kundenbedürfnis orientieren?
Mit diesem Basiswissen ausgerüstet, machte ich mir eine Liste möglicher Kronzeugen und Informanten – eine Liste, die ich im Lauf der kommenden Monate nach jedem Gespräch erweitern konnte, denn viele Informanten vermittelten mir weitere Kontakte, nachdem sie erst einmal Vertrauen gefasst hatten. Zunächst sprach ich alle Filialberater an, die ich privat oder als Journalistin kannte. Ich durchforstete alle meine Kontakte mit der Frage: Wer könnte einen Bankberater kennen, der sich auf ein Gespräch mit mir einlassen würde?
Diese Liste aus Dutzenden von Kontakten telefonierte ich ab. Manche blieben verschlossen, verwiesen mich an die Pressestelle. Andere deuteten schon am Telefon an, ich sei auf der richtigen Spur.

„Ja, ich habe Kunden betrogen.” Im Mai 2007 konnte ich eine Beraterin zu einem persönlichen Treffen überreden, zur Sicherheit in einem Restaurant in der Nachbarstadt. Wie schon zuvor am Telefon wollte sie abermals wissen, ob ich ihr hundertprozentige Anonymität zusagen könne, und ob sie sicher sein könne, dass sich aus den Textpassagen über sie keine Rückschlüsse auf ihre Person ergäben. Ich versprach ihr, dass sie Zitate und textliches Umfeld gegenlesen könne, um zu verhindern, dass auch nur ein Wort sie verraten kann. Solche Zusicherung gebe ich sonst nie, aber ohne sie würden sich Informanten, die durch das Gespräch mit mir Kopf und Kragen riskieren, sofort zurückziehen. Am wichtigsten war allerdings, dass ich meiner Gesprächspartnerin klarmachte, dass sich ohne eine Veröffentlichung ihrer Erfahrungen kaum etwas am Druck auf die Mitarbeiter ändern würde.
Daraufhin begann sie zuerst stockend, dann immer aufgewühlter und ohne Punkt und Komma von ihrem Alltag zu berichten. Davon, welche Katastrophe es für sie sei, wenn ein potenzieller Kunde, ohne einen Vertrag zu unterschreiben, das Beratungsgespräch beendet. Dass sie sich nach jedem einzelnen solchen „erfolglosen” Gespräch vor ihrem Chef dafür rechtfertigen muss, warum sie der Bank gerade keinen Gewinn eingebracht hat. Sie dürfe, sagte sie, einem Kunden nicht dazu raten, die Unterlagen daheim noch einmal in Ruhe zu lesen; solch „geschäftsschädigendes Verhalten” dulde ihr Chef nicht. „Wenn Sie das noch einmal machen, gibt es eine Abmahnung”, habe er gedroht.
Ich liess meine Informantin in diesem ersten persönlichen Gespräch reden und fragte nur vorsichtig nach. Sie berichtete von Schlafstörungen, von Tränen im Büro und von systematischem Mobbing – alles zulasten der Kunden. Gerade die Kunden, die ihr vertrauen und nicht gross nachfragen, benutzt sie, um schnell noch die vorgegebene Zahl fragwürdiger Produkte – wie riskante Zertifikate – zu verkaufen. „Ja”, gab sie zu, „ich habe Kunden betrogen.”
Sie selbst hat davon nichts. In ihrer Bank bekommen Berater keine Boni. Sie werden lediglich von ihren Chefs in Ruhe gelassen, wenn sie es jede Woche ins obere Drittel der besten Verkäufer schaffen. Nach dem Erstgespräch war ich entsetzt. Ich hätte mir nie vorstellen können, dass in den Filialen ein so hoher Vertriebsdruck herrscht – und vor allem, wie dreist die Kunden belogen und betrogen werden.
Mit diesen ersten Erkenntnissen ging ich auf die Suche nach weiteren Bankern. Ich wusste natürlich nun, welche Fragen ich stellen musste, um ein Gespräch einzuleiten. Mit vielen von ihnen traf ich mich mehrfach zu teilweise mehrstündigen Gesprächen, meist abends oder am Wochenende. Die Mitarbeiter, so kam es mir vor, waren nach der ersten Skepsis froh, all ihren Frust endlich einmal loswerden zu können.
„Die Liste mit dem, was man schon verkauft hat und welche Produkte in dieser Woche noch raus müssen, haben wir ständig präsent”, sagte ein Informant, den ich in der Story Gisbert W. nenne. „Die Beratung der Kunden orientiert sich daran, was die Bank will, und nicht daran, was der Kunde braucht.” Gisbert W. berichtete von subtilen Methoden, Mitarbeiter blosszustellen, die nicht genug verkaufen. An einem Montagmorgen, so erzählte er, habe ihn der Vorgesetzte während der Gruppensitzung gefragt: „Halten Sie sich selbst für einen Gewinn für die Filiale?” – „Ich hoffe schon”, antwortete Gisbert W. Daraufhin fragte der Chef die Kollegen: „Halten Sie den Kollegen für eine Bereicherung?” Die Antworten fielen kurz aus. „Du musst mal zu Potte kommen”, sagte einer. „Du musst mal ein paar Leute mehr anrufen, wenn du Fonds verkaufen willst”, sagte ein anderer.

Ohne Sinn und Verstand verkauft. „Wer dauerhaft schlecht abschneidet, hat einen schlechten Stand bei den Kollegen”, sagte ein anderer Informant. „Es wird über die Schlechten gelästert, wenn sie dabei sind. Sie sollen ein schlechtes Gefühl bekommen, damit sie sich mehr anstrengen. In meinem Team gab es jemanden, der wurde irgendwann einfach ignoriert. Man hat so getan, als gebe es ihn gar nicht. Er wurde weder gegrüsst noch hat jemand mit ihm geredet.”
Natürlich hatte ich nach Gesprächen mit Dutzenden von Bankmitarbeitern auch die Sorge, dass ich nur auf eine Minderheit von Frustrierten gestossen war. In den Folgetreffen fragte ich daher konkreter nach Details und vor allem nach schriftlichen Belegen, etwa drohenden E-Mails von Vorgesetzten wie dieser: „Im Vorsorgebereich ist die Produktion für diese Woche bei null”, heisst es da. „Auch die Vorwoche hat nicht zum hundertprozentigen Ergebnis geführt. Die Aktivitäten sind umgehend in Form von Cross-Selling aus den vorhandenen Terminen sowie Termingenerierung sofort zu erhöhen.”
Derartige E-Mails und andere interne Dokumente belegen, dass in den Filialen Finanzprodukte ohne Sinn und Verstand verkauft werden. Besonders beeindruckt hat mich die Powerpoint-Präsentation des Vertriebsseminars einer Bank. Ganz oben stand die Frage: „Was soll ich tun, wenn mein Kunde nicht sofort unterschreiben will?” Antwort: „Unter Druck setzen!” Viele dieser Dokumente konnte ich im Artikel nicht verwenden. Sie hätte meine Informanten enttarnen können. Doch sie gaben mir die Sicherheit, dass die Berichte der Betroffenen der Wahrheit entsprechen.
Ergänzt habe ich diese Informationen durch Gespräche mit ausgeschiedenen Bankern, die etwas mehr Distanz zum Thema hatten, darunter auch eine Führungskraft, die das Problem des Vertriebsdrucks bestätigte. Um von den Einzelfällen auf die Situation in der gesamten Branche schliessen zu können, konfrontierte ich Betriebsräte und Gewerkschafter mit meinen Informationen. Der Betriebsrat einer Frankfurter Grossbank berichtete mir von perfiden Methoden, Mitarbeiter zu drangsalieren: „Bei uns ist es vorgekommen, dass alle Filialmitarbeiter Überstunden machen mussten, weil ein Einziger seine Ziele nicht erfüllt hat. Das wurde so lange gemacht, bis alle genügend Druck auf den Kollegen ausgeübt haben, dass er gegangen ist. So etwas hält niemand aus.”
Ein Spezialist für Bankensicherheit konnte mir von makaberen Tricks erzählen, mit denen Bankberater in ihrer Not ihre Quote an Neukunden erhöhen – etwa indem sie auf Friedhöfen die Namen Verstorbener notieren und als Kunden im bankinternen Computersystem registrieren. Das Einzige, was sie brauchten, waren plausible Daten und die Identifikationsnummer auf dem Personalausweis. Wie sich die zusammensetzt, lässt sich im Internet leicht recherchieren. Der Vorteil solcher „Kunden”: Sie hatten keine Schufa-Einträge (Datenbank Schutzgemeinschaft Kreditsicherung) und waren damit Top-Kunden. Eine andere Möglichkeit, die von Beratern genutzt wird, ist es, sich in Hochhäusern durchzuklingeln. Die Berater verschenken dabei 5-Euro-Gutscheine als Gegenleistung für eine Kontoeröffnung. Die Kunden werden das Konto wahrscheinlich nie nutzen, aber das Neukundenziel ist erreicht. Einige Aktenordner und eine Kiste voller Gesprächsprotokolle und interner Dokumente sammelte ich auf diese Weise.

Informanten diffamiert. Besonders wichtig war mir, in der Story die Namen der Banken zu nennen. Dass die Informanten anonym bleiben würden, war selbstverständlich. Aber ohne die Banken beim Namen zu nennen – von der Deutschen Bank bis zur kleinen privaten Weberbank – würde es der Branche leichtfallen, die Story als übertrieben abzutun. Vor allem hätte dann jede Bank behaupten können, sie sei nicht betroffen und die Titelgeschichte wäre nicht zum Thema in den Vorstandssitzungen der Banken geworden.
Die Namen zu nennen, erhöhte allerdings das juristische Risiko. Daher konfrontierte ich zwei Tage vor Druckschluss die Banken mit allen Äusserungen und Vorwürfen ihrer Mitarbeiter, mit denen ich gesprochen hatte. Bis kurz vor Druckschluss versuchten einzelne Institute meine Informanten als Querulanten zu diffamieren. Eine Pressestelle vermittelte noch eilig ein Interview mit dem Vorstand. Doch entkräften konnten sie die Vorwürfe nicht.
Nach der Veröffentlichung erreichten mich viele Anrufe von Bankberatern, aber auch von schockierten Kunden. Als gegen Mittag eine Beraterin bei mir anrief und berichtete, dass am Vormittag schon einige Kunden mit der Wirtschaftswoche unter dem Arm in die Filiale gekommen waren und sich erbost über die Praktiken zeigten, wusste ich: Wenn sich die Banken nicht ändern werden, hast du zumindest erreicht, dass sich so mancher Kunde künftig nicht mehr über den Tisch ziehen lässt.

Melanie Bergermann ist Redakteurin bei „Capital” (D). Die Recherche hat sie noch bei der „Wirtschaftswoche” (D) realisiert. Der Bericht zur Recherche ist erstmals in „Message – Zeitschrift für Journalismus” erschienen. Melanie Bergermann erhielt den Henri-Nannen-Preis in der Kategorie „Beste investigative Leistung”.

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